第39回:合掌苑が最高レベルの高齢者施設と評価されるワケ
施設での商品開発とは職員を幸せにすることである

今日は、森理事長が合掌苑の運営の基本的な考え方として作成され、実践されている「価値創造の木」(図参照)のポイント的なところについてお聞ききします。

「価値創造の木」

まず、「価値創造の木」を作成された意図をお聞かせください。

社会福祉法人であっても利益を出せずに赤字になっては、人材を育成することも、入居者に質の高いサービスを提供して満足していただくこともできません。経営者は、常に業績を上げて利益を生み出さなければいけないのです。

偉大な実業家である渋沢栄一氏は、よく知られている「論語と算盤(そろばん)」という本を著わしています。

その中で、「論語で人格を磨くこと」と「資本主義で利益を追求すること」の両立の重要性を説いています。論語なき算盤は犯罪であり、算盤なき論語はただの夢物語だと言うのです。

私は、この本を読んで、全くその通りだと思いました。そこで2010年に、職員に理解してもらいやすいように、「論語と算盤」を現代的に「ロマンとそろばん」に置き換え、一本の木で表すことにしました。それが「価値創造の木」の図です。

合掌苑さんにとっての「ロマンとそろばん」とは、何でしょうか。

「ロマン」とは、お客様、職員、そして地域社会を幸せにすることです。

とりわけ、お客様に幸せを感じていただくことが重要だと考えています。お客様に幸せを感じていただくことができれば、それが職員の喜びになっていきますし、地域社会を良くしていくことにつながっていくからです。

一方、「そろばん」とは、法人として必要な利益を出し、それを継続していくことです。

しかし、介護・福祉の世界で働く職員は、数字や利益というものにあまり関心がなく、数字の管理ができていないのが悩みの種でもありました。

だからといって、国からの介護報酬だけに頼っているようでは、社会福祉法人の明るい未来は描けません。かといって、社会福祉法人の特性から考えると、営利目的の一般法人のように大きく業績をあげることは難しいと言わざるを得ません。

そこで、2014年頃から私が本格的に取り組み始めたのが「アメーバ経営」です。

京セラやKDDIの創業者である稲盛和夫氏が、ご自身の経験とフィロソフィー(哲学)をもとに実践された独自の経営管理手法であるアメーバ経営は、介護事業にも活かせるものだと確信したからです。

「創造価値の木」では、木と会社・組織運営の各部分とは、どのような関係になっているのでしょうか。

木の根っこは、会社や組織運営の「基盤」、幹や枝は「仕組み」、葉や花は「成果」です。

この中で最も大切なのは、根っこ=基盤です。

木というと、多くの人は幹や枝、葉や花しか見ようとしませんが、本当に大切なのは普段は見えない部分、つまり土の中にある根っこなのです。

これは会社や組織の運営でも同じで、クリアすべき今期の売上目標はいくらだとか、介護業界は人手不足だから、とにかく誰でもいいから採用したいとか、目の前のこと、見えることだけにフォーカスしがちなものです。

そのために、時間がかかり、効果の見えにくい根っこの部分の人材育成などは後回しにしている企業も多いと思います。

その結果、気づかぬうちに内部浸食が起こり、ある日、会社が傾くということが起きてしまうのです。

では、「ロマン」と「そろばん」に分け、「根っこ」「幹や枝」「葉や花」の中で、特に重視されていらっしゃることを中心にお聞きしていきます。「ロマン」の「根っこ」で、特に重視されているのは何でしょうか。

「ロマン」の根っこでは、人的環境を整備することが必要で、項目としては、理念、コミユニケーション、礼儀・マナー、チームワークなどです。

その中でも私が特に重視しているのは、企業理念です。

様々な企業のサイトで掲げられている企業理念を見てみると、「お客様を大切にする」とか「社会貢献」などといったことが書かれています。大抵の企業では、耳に心地よい言葉で、素晴らしいことが書かれています。

しかし、それらの言葉は装飾でしかありません。ですから、私は、企業理念の言葉自体は重要ではないと考えています。

何が重要だとお考えなのですか。

リッツ・カールトンでは、真に顧客や従業員の心を動かし、信頼を得るために必要なものは、その組織が何のために存在しているのかを示す「創業の物語」と、「経営者の情熱」だと言います。

それらが語り継がれていくことで本物の企業理念となり、企業のブランド力になっていくというのです。

その話を聞いた時、私はハッとして、思わず息をのみました。合掌苑には、創業者市原秀翁の劇的な創業の物語も、誰にも負けない創業者の情熱も両方が揃っていることに改めて気づいたからです。

二代目理事長である私はすぐに、「合掌苑のフィロソフィーと歴史」という冊子を作成し、その後、合掌苑の歴史と歩みを収めたビデオ動画を製作して職員たちと理念の共有を図っていきました。

また毎年、企業計画と目標を定めたハンドブックである「経営計画書」を作成して全職員に配布しています。

この時、私が作成した合掌苑のクレドカードは、17年経った今でも形を変えながら続いています。

こうした取り組みの1つ1つが、合掌苑の根っこを太く、元気にしていき、そこで働く職員たちの誇りになっていくことを私は信じています。

「合掌苑のフィロソフィーと歴史」(手帳)

劇的な「創業の物語」とは、どのようなものでしょうか。

合掌苑のもともとの母体は、東京都中野にある竜昌寺というお寺です。

1945年の東京大空襲の時、中野一体も焼け野原となりましたが、竜昌寺は奇跡的に消失を免れ、完全な姿のまま残りました。

ここで戦災避難民のお世話をしていたのが若き日の市原秀翁、後に合掌苑を創設し、初代理事長を務めた人でした。

市原が29歳の時、大きな事件が起きます。お世話していたうちの一人が、玉川上水に身投げして死んでしまったのです。

その人の荷物を調べてみたら、「ご住職のお世話になって、ただ無為に生きているのがとても心苦しい……」と書かれた遺書がありました。

竜昌寺で暮らすお年寄りたちは、みな安心して生活しているものだと思い込んでいた市原は、大きな衝撃を受け、非常に悩んだと言います。

それで辿り着いた結論は、「人はそれぞれ、自己の尊厳として侵し難いものを持っている。ただ善意だけで施したり、お世話することだけでは、それを受ける方たちの心の負担になってしまう。世話を受ける方々が権利として利用でき、心から安心を得られるように、公的な施設を造らなければいけない」ということでした。

そして、お寺の境内地に養老施設を建設し、1953年に東京都知事より第一種社会福祉事業の運営許可を受け、戦後第1号の東京都公認の老人ホーム「中野合掌苑」がスタートしました。

これが、合掌苑にとって一番大事な「創業の物語」です。

合掌苑のもともとの母体「竜昌寺」

そこから、「人は尊厳を持ち、権利として生きる」という合掌苑さんの基本理念が生まれたわけですね。もう1つの「経営者の情熱」というのは、どのようなものですか。

それは単純で、大事だと思うことを言い続けることです。馬鹿のひとつ覚えのように、同じことを何度も何度も言い続けることです。

企業理念は、企業内に浸透させることが重要です。木に例えるなら、根っこに浸透させることによって幹が太くなっていき、いずれ業績向上という花を咲かせるのです。

しかし、圧力がかからないとなかなか浸透しません。その圧力は、経営者がかけなければいけません。だから、経営者はひたすら言い続けなければいけないのです。

市原は、口を開けば同じ話をしていました。そのため、職員たちは「いつ聞いても同じだから」と言っていましたが、私は、「あの人は何十年も同じ話をしているのだぞ。あなたにそれができるのか」と問い返していました。

同じことを続けられるのが経営者の情熱です。

次に、「ロマン」の「幹」の部分についてお聞きします。ここで重視されていることは何でしょうか。

入居者が元気になり、生きる意欲が向上するようなケアを行なうことです。

そのために、「10の基本ケア」、「口から食べるケア」、「おとなの学校メソッド」、「ライフストリーブック」、「食生活10カ条」などを行なっています。

これらは全て、全国の介護事業所で行なっているものの中から、当苑が良いと思ったものを取り入れたものです。

私たちは、学者ではなく実践者ですから、法則を作ることより成果を出すことが仕事です。だから、自分の悪い頭であれこれ考えるより、成果が出ているところのものを真似てやった方が速いのです。

それらのケア方法をどのように導入されていったのでしょうか。

きちんと勉強していかないと、レベルの高い介護はできません。でも、介護って日々の生活なので、にっこり笑っていれば済んでしまうと思われがちです。

もちろん、笑顔で接するというのは大事なことですが、笑顔だけでは介護はできません。だから、きちんと勉強することがとても大事なのです。

しかし、介護現場って、勉強しません。なぜ、勉強しないのかというと、人手不足で余裕がないからです。

ですから、勉強してもらうには、人手不足を解消していく必要があります。そこで、人手不足の原因を洗い出し、それらを一つ一つ改善・改革して人手不足を解消していきました。

介護のスキルを高めるために、その他に行なったことはありますか。

スキルを高めるためには勉強も大事ですが、それ以上に大事なことがあります。それは、お客様のことを詳しく知っていることです。

「このおじいちゃんは、こういうことは好きだけれど、こういうことは嫌がるんだよね」

といったことを知っている方が、良い介護ができます。

ですから、勤続年数が長い方が介護のスキルはあがるのです。

そこで私は、先ほどの人手不足解消策とも重なりますが、勤続年数が長くなるような対策を打っていきました。

どのような対策でしょうか。

介護施設というのは、基本、女性の職場です。働いている人の85%は女性なのです。

ところが、多くの介護施設と同様、以前の合掌苑でも、女性の場合は結婚して子供ができると辞めざるを得ない状況になることが多くありました。子育てと介護の仕事を両立させるためには、長時間労働や夜勤、あるいは正規の所定労働時間では働くことができないという理由からです。

例えば、夜勤については、現場の同僚や上司から、「夜勤ができない人ばかりになったら、仕事が回らない。それでは困るから、辞めてもらった方がいい」という意見が出てくることも以前はよくありました。

また、本人としてはやる気も介護のスキルもあることから仕事を続けたいと思っても、パートなどの非正規に雇用形態を変えられてしまうことで、以前と同じ内容、質の仕事をしていても、3分の2以下の給料に減らされてしまうためにモチベーションが低下してしまい、結局は辞めてしまうということが起きていました。

こうしたことも離職率が高くなる原因の一つになっていました。これでは、介護施設は人手不足に陥るのは当然の結果です。

そこで子育てしながら働く女性やシングルマザーでも働きやすいように、様々な対策を講じました。そのことについては、共著「介護経営イノベーション」(綜合法令出版)に詳しく書きましたので、お知りになりたい方はそちらをお読みください。

共著「介護経営イノベーション」

様々な対策を講じた結果、どのようになったのでしょうか。

離職率が減り、長く勤める人が増えました。そうすると、スキルが上がるからお客様の満足度が上がると同時に、仕事の効率も良くなります。効率が良くなると働く時間も短くなります。

同業者からは「合掌苑さんは職員が多いから、半期に1回、12日という長期休暇がとれるのでしょう」とよく言われますが、同じ介護報酬でやっているのですから、職員を多くしていたら経営は回りません。

しかも、当法人は平均勤続年数が長いから、給料はよそより高いのです。なので、職員を多くすると、赤字になってしまいます。

当法人は、少ない人数でやっているのです。でも、スキルが高いから、少ない人数でも出来るのです。

平均勤続年数は、どの位なのでしょうか。

8年6カ月です。でも、よそに比べてそんなに長いわけではありません。女性の職場なので、ご主人の転勤や子供のことなどで、退職する人は多いからです。

しかし、当法人は、よそとは勤続年数の構造が違います。よそは、3年以内で辞める人が多く、その期間を生き延びた人が長く勤めるという構造になっているのですが、当苑は逆です。

つまり、3年以内で離職する人は非常に少なく、10年以上勤める人もあまりいなくて、7～9年位勤める人が多くなっています。当法人の職員平均のスキルが高いのは、そういう構造だからです。

ですから、家事ウエートが高い女性でも、仕事が続けられるワークライフバランスがちゃんととれる職場環境を作ることが、すごく大切なのです。

スタッフは7～9年位勤める人が多い

次に、木の左半分の「そろばん」についてお聞きします。

「そろばん」の幹として導入された「アメーバ経営」とはどのようなものか知らない読者もいますので、ご説明ください。

アメーバ経営の根本の考え方は、「売上を最大に、経費を最小にする」というものですが、これは何も特別なことではなく、経営の原理原則と言えるものです。

これを実践していくために組織を細分化し、それぞれを独立した1つの採算単位にしたものが「アメーバ」と呼ばれるチームです。

アメーバ経営には、大きく3つの目的があります。「全員参加経営の実現」、「市場に直結した部門別採算制度の確立」、「経営者意識を持つ人材の育成」です。

採算を意識し、成果を上げることは大切です。そこで重要なのが、「時間当たり採算」です。これは、各アメーバの収入から経費を引いたものを総労働時間で割って算出しますが、それは「1時間当たりの付加価値」でもあります。

売上を最大にして経費を最小にする。また、労働時間をコントロールして最短にしていくことで生産性を向上させる。

そうしたことを数値で表すことで、職員一人一人が自分たちの生み出した価値というものを直接知ることができ、全員参加型経営が実現していきます。

アメーバ経営を導入されて特に変わったところはどういうところでしょうか。

オムツの在庫数が劇的に削減できたなど経費削減ができたということもありますが、私が何よりもうれしかったのは、職員1人ひとりの意識が変わっていき、積極的に経営に参加するようになってくれたことです。

以前は、緊急のショートステイのお客様がいらっしゃると、現場から文句が出たものですが、今では文句など言わず、即座に受入れ態勢を整え、介護に当たってくれています。

また、ベッドが空くと現場では心配の声が聞かれたり、稼働率を少しでも上げるための案を出してくれるようになりました。

介護施設というのは顧客数が決まっているため、自分たちで売上を上げていくのが難しい業種です。また、合掌苑でアメーバをしっかり機能させていくには、まだまだ足りない部分や改善すべきことも多々あります。

しかし、たとえ小さなことからでも職員一人ひとりが施設経営に参加する意識が醸成されていったのは大きな成果だと感じています。

「価値創造の木」では、アメーバ経営によって生まれた必要利益は、「人に投資する」とされています。多くの法人・企業では、現在行なっている事業の拡大や新規事業に投資するのに対し、「人に投資する」というのは、どういうお考えなのでしょうか。

私は、職員に「悪い言い方をすれば、うちは不幸産業」という言い方をしています。うちに来られるのは、認知症や片マヒだったり、年を取って動けなくなったり、つまり、何らかの不幸を抱えた人たちだからです。

しかし、私たちは、その不幸の原因を取り除くことはできません。

では、私たちはお客様に何をしてさしあげられるのかというと、「自分はこんな風になってしまったけれど、でも、ここに来て幸せだな」と思ってもらうことです。

不幸なことがあっても、幸せを感じることはできます。不幸と幸せは両立するのです。

お客様に幸せと思ってもらうようにするのは誰かというと、私たちのスタッフです。

幸せにするというのは、幸せをおすそわけすることです。不幸な人間は、人を幸せにすることはできません。

ですから、お客様を幸せにするために一番必要なことは、スタッフが幸せであることなのです。

なるほどですね。

また、私たちの仕事は、物は介在しないサービス業です。ということは、私たちのスタッフはサービスの販売人では無くて、商品そのものなのです。

だから、人に投資しないというのは、商品開発をしないということです。商品開発しない企業は、必ず駄目になります。

私たちにとって必要な商品開発は何かというと、スタッフが幸せだと思うことです。

スタッフが幸せだと思ってもらうためには、残業を減らすなど職場環境を改善しなければならないし、福利厚生も充実させなければいけないし、いろいろやらなければいけません。

それにはお金がかかります。だから、お金をきちんと生み出さなければならないのです。

そのようにすると、お客様も幸せになるということですね。

そうです。「私は合掌苑で働けて幸せだ」と思ってくれているスタッフは、一生懸命に働きます。そうするとご入居者の家族は、ここに預けて良かったなーと思うようになります。

家族の多くは、本当は自分が面倒をみなければいけないのに、老人ホームに入れてしまったという罪悪感を持っています。

罪悪感を持ったら、家族は、本人に対して「すまない、すまない」と思い続けながら生きていかないといけなくなってしまいます。

お客様に幸せを感じていただくことができれば、職員の働きがいが増え、モチベーションがアップして、お客様にさらに幸せを感じていただこうとします。

これが、当法人の価値創造の考え方です。

今日は、とても貴重なお話をありがとうございました。

社会福祉法人 合掌苑　理事長

1961年、神奈川県生まれ。

IT企業のプログラマーを経て社会福祉法人合掌苑に転職、2011年に理事長に就任。

1993年、特別養護老人ホーム合掌苑桂寮を開設、その後も高齢者施設や在宅サービス事業の展開を図ると同時に地域の社会貢献活動にも力を入れている。

また、全国各地の団体や大学から「介護業界の次世代人材の活性化について」、「人材定着を図るための実践」「人を大切にする経営と生産性の向上」「介護経営に必要な組織マネジメント」等をテーマとした講演依頼が多数あり、積極的に活動を続けている。

著書に「介護経営イノベーション」(綜合法令出版、2019年)などがある。